任正非：缺少结果导向，你一辈子都只能是基层员工!
人力资源管理机制的核心是不断激活人才，华为在人力资源管理上，最有特色的就是它构建了一套对知识分子进行有效管理的方法，让知识分子变成勇猛、有狼性的战士，而不是变成奴才。
核心价值观
华为的人力资源变革，始终围绕几大核心价值观来做。
第一，是以客户为中心。
华为虽然组织结构庞大，但对市场的反应速度始终是敏感的，对客户需求始终是能准确把握的，这一点不是等到哪一年才提出的想法，这种品性从创业第一天开始就有。
第二，强调持续艰苦奋斗。
而人力资源机制就是不断激活人才，不能懈怠。我研究中国企业发现，任正非说要有一根鞭子，抽着你往前走，企业才有活力。
此外，华为还有一个很大的特点就是批评与自我批评。
从任正非开始时刻保持清醒的头脑、危机意识与自我批评。
从市场部集体大辞职，到研发体系反幼稚大会，华为把客户的抱怨录音，不停地让研发人员听。
华为在人力资源管理上，最有特色的就是它构建了一套怎么对知识分子进行有效管理的方法，让知识分子变成勇猛、有狼性的战士，而不是变成奴才。
知识分子最怕打仗没狼性，不能够主动承担责任。
钱分好了
管理的一半问题就解决了
不难发现，无论何时任正非从未缺少过对华为员工的关心，在提高优秀人才的待遇上更是从未吝啬过。
现在许多中国公司都在学国学、学稻盛哲学或者学自己公司的理念，就是要员工改变工作态度——多干活少拿钱。
而华为却不一样，一个劲地激发员工多挣钱，改变自己和家庭的命运；多追求发展机会，以尽情开发自己的无限潜能；多争取荣誉，以提升自己的境界和格局。
其实任正非也认为自己是最擅长分钱的老板。他说：“钱分好了，管理的一大半问题就解决了。”
华为有不少老员工的一个深刻记忆是，薪水涨得很快，有人一年涨了7次エ资，还有人一年涨了11次……
任正非说：“不奋斗，不付出，不拼搏，华为就会衰落！
拼搏的路是艰苦的，华为给员工的好处首先是苦，但苦中有乐，苦后有成就感，有收入提高，对公司未来更有信心。
快乐是建立在贡献与成就的基础上，关键是让谁快乐？
企业要让价值创造者幸福，让奋斗者因成就感而快乐，如果一个企业让懒人和庸人占着位子不作为，不创造价值的人、混日子的人都快乐，这个企业离死亡就不远了！
华为的薪酬制度就是要把落后的人挤出去，减人、增产、涨工资”。
大仁不仁。管理者总给员工讲“吃亏是福”，这是在害人害公司。
建立“不让雷锋吃亏”的机制，让奋斗者得到合理的回报，让更多员工愿意做忘我的雷锋，这样才会有更多的雷锋出现。
反对辛苦的无效劳动
很多人汇报工作时，老是说工作很辛苦。
我不喜欢有人说自己怎么怎么辛苦。要看你的工作成绩，没有业绩的工作没有意义。
工作描述中不要动不动就写上工作辛苦之类的东西。关键是业绩，要强调成效。公司要生存、要发展，必须要有业绩。
市场经济肯定以市场为中心，这个目标导向是不能变化的。我们以市场为中心，是目标。
比如说洗煤炭，你把煤炭洗白了，你确实劳动态度很好，任劳任怨，不怕脏、不怕苦、不怕累，可是洗煤炭不具有任何价值和意义。
我们只有明确了目标导向——为市场服务，才算是我们的服务目标明确。
大家必须提高管理效率，不要为加班而加班，不要搞形式主义。
华为公司一定要提高效率，并不是说埋头苦干就行。
我们不主张加班加点，不该做的事情要坚决不做，这方面的节约才是最大的节约。
算一算研发开发出来的功能，利用率不到22%，而通信行业电话功能的利用率更是不到千分之一，这个世界用来用去还是摘挂机，但我们公司过去就做不好。
研发越高级的技术，大家就越兴奋，越去研究，职务和工资也越来越高，简单的技术反而不愿意去研究。
如果我们减少 20% 的无效工作，那么既节约了成本，也不用加班加点。
不为假动作付酬
不为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关付酬。
作为一个公司，我们追求的不是先进性而是商业性，这与学校的学术研究是有区别的。
你们认为很有学问的人，在我们公司可能待遇并不高；你们认为并不是很有学问的人，在我们公司可能待遇很好。
因为我们的评价体系不一样。学校是以学术来作为评价体系的标准，我们是以商业性来作为评价体系的标准，两个不同评价体系不可能产生混合。
我们要培养商人，不是培养教授，不要搞学术论文。
我们的价值评价体系要调整，涨不涨工资要看你是否为公司创造利润，而不是看你的学术论文有多好。
公司对人的评价是现实的，不在你理想有多大，而在于你的实际贡献。
公司给员工的报酬是以他的贡献大小和实现持续贡献的任职能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称以及内部“公关”做得好支付任何报酬，认知不能作为任职的要素，必须看奋斗精神，看贡献，看潜力。
要明确员工在华为公司改变命运的方法只有两个，一是努力奋斗；二是提供优异的贡献。
贡献有潜在的，显现的；有短期的，长期的；有默默无闻的，甚至被人误解的。
我认为认知方面的能力等不能作为要素确定员工的命运，就是我们打比方说过的茶壶中的饺子，倒不出来，不产生贡献，就不能得到承认。
要通过奋斗，形成结果，才能作为要素。
茶壶里的饺子，我们是不承认的。倒不出饺子，还占据一个茶壶就是高成本。
因此，学历、认知能力、工龄、工作中的假动作、内部公关等，不能作为薪酬的评价依据。
知识是劳动的准备过程，劳动的准备过程是员工自己的事情，是员工的投资行为。
核心价值观
华为的人力资源变革，始终围绕几大核心价值观来做。
第一，是以客户为中心。
华为虽然组织结构庞大，但对市场的反应速度始终是敏感的，对客户需求始终是能准确把握的，这一点不是等到哪一年才提出的想法，这种品性从创业第一天开始就有。
第二，强调持续艰苦奋斗。
而人力资源机制就是不断激活人才，不能懈怠。我研究中国企业发现，任正非说要有一根鞭子，抽着你往前走，企业才有活力。
此外，华为还有一个很大的特点就是批评与自我批评。
从任正非开始时刻保持清醒的头脑、危机意识与自我批评。
从市场部集体大辞职，到研发体系反幼稚大会，华为把客户的抱怨录音，不停地让研发人员听。
华为在人力资源管理上，最有特色的就是它构建了一套怎么对知识分子进行有效管理的方法，让知识分子变成勇猛、有狼性的战士，而不是变成奴才。
知识分子最怕打仗没狼性，不能够主动承担责任。
钱分好了
管理的一半问题就解决了
不难发现，无论何时任正非从未缺少过对华为员工的关心，在提高优秀人才的待遇上更是从未吝啬过。
现在许多中国公司都在学国学、学稻盛哲学或者学自己公司的理念，就是要员工改变工作态度——多干活少拿钱。
而华为却不一样，一个劲地激发员工多挣钱，改变自己和家庭的命运；多追求发展机会，以尽情开发自己的无限潜能；多争取荣誉，以提升自己的境界和格局。
其实任正非也认为自己是最擅长分钱的老板。他说：“钱分好了，管理的一大半问题就解决了。”
华为有不少老员工的一个深刻记忆是，薪水涨得很快，有人一年涨了7次エ资，还有人一年涨了11次……
任正非说：“不奋斗，不付出，不拼搏，华为就会衰落！
拼搏的路是艰苦的，华为给员工的好处首先是苦，但苦中有乐，苦后有成就感，有收入提高，对公司未来更有信心。
快乐是建立在贡献与成就的基础上，关键是让谁快乐？
企业要让价值创造者幸福，让奋斗者因成就感而快乐，如果一个企业让懒人和庸人占着位子不作为，不创造价值的人、混日子的人都快乐，这个企业离死亡就不远了！
华为的薪酬制度就是要把落后的人挤出去，减人、增产、涨工资”。
大仁不仁。管理者总给员工讲“吃亏是福”，这是在害人害公司。
建立“不让雷锋吃亏”的机制，让奋斗者得到合理的回报，让更多员工愿意做忘我的雷锋，这样才会有更多的雷锋出现。
反对辛苦的无效劳动
很多人汇报工作时，老是说工作很辛苦。
我不喜欢有人说自己怎么怎么辛苦。要看你的工作成绩，没有业绩的工作没有意义。
工作描述中不要动不动就写上工作辛苦之类的东西。关键是业绩，要强调成效。公司要生存、要发展，必须要有业绩。
市场经济肯定以市场为中心，这个目标导向是不能变化的。我们以市场为中心，是目标。
比如说洗煤炭，你把煤炭洗白了，你确实劳动态度很好，任劳任怨，不怕脏、不怕苦、不怕累，可是洗煤炭不具有任何价值和意义。
我们只有明确了目标导向——为市场服务，才算是我们的服务目标明确。
大家必须提高管理效率，不要为加班而加班，不要搞形式主义。
华为公司一定要提高效率，并不是说埋头苦干就行。
我们不主张加班加点，不该做的事情要坚决不做，这方面的节约才是最大的节约。
算一算研发开发出来的功能，利用率不到22%，而通信行业电话功能的利用率更是不到千分之一，这个世界用来用去还是摘挂机，但我们公司过去就做不好。
研发越高级的技术，大家就越兴奋，越去研究，职务和工资也越来越高，简单的技术反而不愿意去研究。
如果我们减少 20% 的无效工作，那么既节约了成本，也不用加班加点。
不为假动作付酬
不为学历、认知能力、工龄、工作中的假动作和内部公关付酬。
作为一个公司，我们追求的不是先进性而是商业性，这与学校的学术研究是有区别的。
你们认为很有学问的人，在我们公司可能待遇并不高；你们认为并不是很有学问的人，在我们公司可能待遇很好。
因为我们的评价体系不一样。学校是以学术来作为评价体系的标准，我们是以商业性来作为评价体系的标准，两个不同评价体系不可能产生混合。
我们要培养商人，不是培养教授，不要搞学术论文。
我们的价值评价体系要调整，涨不涨工资要看你是否为公司创造利润，而不是看你的学术论文有多好。
公司对人的评价是现实的，不在你理想有多大，而在于你的实际贡献。
公司给员工的报酬是以他的贡献大小和实现持续贡献的任职能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称以及内部“公关”做得好支付任何报酬，认知不能作为任职的要素，必须看奋斗精神，看贡献，看潜力。
要明确员工在华为公司改变命运的方法只有两个，一是努力奋斗；二是提供优异的贡献。
贡献有潜在的，显现的；有短期的，长期的；有默默无闻的，甚至被人误解的。
我认为认知方面的能力等不能作为要素确定员工的命运，就是我们打比方说过的茶壶中的饺子，倒不出来，不产生贡献，就不能得到承认。
要通过奋斗，形成结果，才能作为要素。
茶壶里的饺子，我们是不承认的。倒不出饺子，还占据一个茶壶就是高成本。
因此，学历、认知能力、工龄、工作中的假动作、内部公关等，不能作为薪酬的评价依据。
知识是劳动的准备过程，劳动的准备过程是员工自己的事情，是员工的投资行为。
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